Työryhmä 1.

 

Ville-Pekka Sorsa: Arvottaminen, arvon lajit ja arvonmuodostuksen prosessit: uuden taloussosiologisen arvotutkimuksen sovelluksia arvonlisäykseen liiketoiminnassa

Uusi taloussosiologinen arvotutkimus on laajentanut aiempaa sosiologista ja taloustieteellistä käsitystä arvosta merkittävästi. Uudessa arvotutkimuksessa on tutkittu ennen kaikkea kollektiivisessa toiminnassa esiintyvien arvottamisen tekniikoita ja arvottamisen laajalle levinneitä yhteiskunnallisia konventioita. Tutkimuksessa on toistaiseksi tarkasteltu moninaiseen arvokäsitykseen perustuvaa tarkoituksellista arvonluontia ja -lisäystä varsin rajallisesti. Esitelmän tarkoituksena on esitellä uutta taloussosiologista arvotutkimusta ja soveltaa sen antamia käsitteellisiä työkaluja monimuotoisen arvonluonnin ja -lisäyksen analyysiin ja tarkoitukselliseen edistämiseen liiketoiminnassa. Esitelmässä esitetään, että monipuolinen arvonluonti vaatii erilaisiin arvottamisen tapoihin perustuvien arvoketjujen ja arvonmuodostuksen prosessien sekä niiden sisältämien synergioiden, lehmänkauppojen ja riskien luotaamista ja hyödyntämistä. Monipuolisen arvonmuodostuksen luonnetta ja arvonlisäyksen haasteita demonstroidaan valikoitujen yritystapauksien kautta.

 

 

Kaisa Sorsa: Proaktiivinen regulaatio arvonluonnin välineenä. Käsitteen sisällöllistä tarkastelua ajankohtaisten esimerkkien valossa.

Sääntelyä ollaan uudistamassa Suomessa norminpurkutalkoilla. Ollaanko suomalaista sääntelykulttuuria oikeasti muuttamassa uuteen suuntaan? Proaktiivinen sääntely voisi tarjota uudenlaista arvoa sääntelyn sidosryhmille. Esityksessä tarkastellaan proaktiivisen sääntelyn käsitettä sisällöllisestä ja sääntelyprosessin näkökulmasta sekä käytettävien sääntelyinstrumenttien avulla. Suomalaisten ja ulkomaisten esimerkkien avulla tuodaan esiin, minkälaista uutta arvoa proaktiivisella sääntelyllä tavoitellaan.

 

 

Jari Jussila & Leena Krekola: Miten kunnat hyötyvät sähköisen asioinnin palveluista?

Hallitus ajaa voimakkaasti yhteiskunnan digitalisoitumista. Yhtenä keskeisenä kehittämiskohteena ovat kuntien sähköiset asioinnin palvelut. Voidaan kuitenkin kysyä, miten tämä digitaalisaatio hyödyttää kuntia? Mitä hyötyä kunnalle voi olla sähköisen asioinnin palveluiden käytöstä?

Tähän tutkimuskysymykseen lähdettiin hakemaan vastausta case-tutkimuksella, jonka kohteeksi valittiin SADe-ohjelmassa alkuun saanut Lupapiste-palvelu (Saarijärvi et al. 2016). Lupapiste-palvelu tarjoaa sähköisen kanavan rakennuslupahakemuksille, mahdollistaen täysin paperittoman hakuprosessin niin kuntalaisille kuin ammattirakentajille.

Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä toimivat julkiset arvot (Jorgensen ja Bozemon 2007), hallinnon vaikuttavuuden arviointiin kehitetty 4E-malli (Bailey 2004) sekä sähköisten palveluiden arviointiin kehitetty arvonluontimalli (Amit ja Zott 2011).

Case-tutkimusta varten haastateltiin seitsemän kuntaa, joista kuudessa Lupapiste oli aktiivisessa käytössä, mutta vaihtelevin käyttöastein, ja yhdessä Lupapisteen käytöstä oli luovuttu. Kunnista haastateltiin keskimäärin kahta henkilöä, rakennusvalvonnan johtajaa ja sihteeriä. Haastattelut toteutettiin avoimella teemahaastattelulla.

Tutkimuksen tuloksena esitetään 4E-mallin ja Amit & Zott mallin mukaisesti luokitellut keskeiset sähköisen palveluprosessin käyttöönoton tuomat hyödyt. Tutkimusaineiston perusteella hyötyjen realisoituminen oli sitä korkeampi, mitä korkeampi sähköisen palvelun käyttöaste kussakin kunnassa oli. Tutkimuksessa tunnistettiin myös keskeisimmät haasteet sähköisen palveluprosessiin käyttöönotossa. Jatkotutkimuksessa on tarkoitus laajentaa tarkastelu kunnan hallinnosta kuntalaisiin sekä sähköisen palvelun yritysasiakkaisiin.

 

 

Isamaria Räsänen & Niko Vartiainen: Kuntastrategiat digitalisaation ohjausvälineenä – Tavoitteista tuloksiin kuntien toiminnan digitalisoinnissa

Kuntatalouteen kohdistuu tulevina vuosikymmeninä suuria menopaineita muun muassa väestön ikääntymisen vuoksi. Kuntien palvelutoiminnan kannalta onkin keskeistä, millä kansallisilla sekä kunnissa tehtävillä toimenpiteillä kuntataloutta pystytään tulevina vuosina vahvistamaan toimintaedellytysten varmistamiseksi. Digitalisaatiolla tulee olemaan tulevaisuudessa entistä suurempi rooli kuntien toimintaedellytysten parantamisessa. Digitalisaatio on esimerkiksi nähty yhdeksi keskeisistä välineistä parantaa julkisen palvelutoiminnan tuottavuutta. Jo 2000-luvun alusta lähtien hallitusohjelmissa on esitetty digitalisaatioon liittyviä tavoitteita julkisen hallinnon tuottavuuden ja palvelujen laadun parantamiseksi. Myös tällä hetkellä tämän kaltainen ajattelutapa näkyy sekä pääministeri Juha Sipilän hallituksen ohjelmassa että kuntien omissa tavoitteissa.

Kuntastrategia on tarkoitettu kunnan toiminnan ja talouden pidemmän aikavälin ohjausvälineeksi. Uuden kuntalain (410/2015) vuonna 2017 voimaan tulevat säännökset lisäävät kuntastrategian laatimisen myös uudeksi kunnan lakisääteiseksi tehtäväksi. Sinänsä laatimisvelvoite ei tuo kunnille lisätehtäviä, sillä kunnissa laaditaan jo nykyisinkin kuntastrategiat. Kyse on enemmän siitä, että kunnissa halutaan jatkossa korostaa entisestään strategisen johtamisen merkitystä. Ongelma on kuitenkin se, ettei kunnilla ole yhteistä kuntastrategiamallia tai tutkimustietoa kuntastrategioiden toimivuudesta. Myöskään kuntastrategioiden tavoitteiden toteutumista ei ole arvioitu kattavasti. Käytettävissä ei ole myöskään tietoa siitä, miten kunnat arvioivat strategisten tavoitetilojen toteutumista ja miten yleensäkään tavoitteiden toteutumista mitataan. Kuntien toimintaan ja talouteen vaikuttavat myös hallitusohjelma ja valtionhallinnon linjaukset. Näiden vaikutusta kuntastrategioihin ja sitä kautta kuntien tavoitteenasetteluun ei ole selvitetty lainkaan.

Tässä tutkimuksessa tutkitaan kuntien ja kuntayhtymien digitalisaatiolle asettamien tavoitteiden toteutumista. Tavoitteena on tunnistaa hyviä käytänteitä ja strategioiden kehittämiskohteita hyödyttämään tulevien strategiakausien valmistelua. Perimmäisenä tavoitteena on siis auttaa kuntia pääsemään paremmin digitalisaatiolle asettamiinsa tavoitteisiin. Tutkimuksella edistetään kunnille lakisääteisenä tehtävänä uudessa kuntalaissa säädetyn kuntastrategian laadintaa siten, että kuntastrategia olisi konkreettisesti osa kunnan suunnittelu- ja johtamisjärjestelmää. Tutkimuskysymykset ovat:

1. Mitä strategisia tavoitteita kunnat ja maakuntien liitot ovat asettaneet sekä ulkoiselle että sisäiselle digitaalisen palvelutoimintansa kehittämiselle (vaikuttavuus, tuottavuus, laatu) ja millä toimenpiteillä ne pyrkivät tavoitteita toteuttamaan?

2. Miten kunnat ja kuntayhtymät ovat huomioineet strategisissa tavoitteissaan strategian laatimisen aikana voimassa olleiden hallitusohjelmien ja muiden strategisten tavoitteiden linjaukset ja miten linjaukset näkyvät tavoitteiden toteuttamiseksi asetetuissa digitalisaatioon tukeutuvissa toimenpiteissä?

3. Miten kunnat ja kuntayhtymät ovat arvioineet tai suunnitelleet arvioivansa asettamiensa digitalisaatioon liittyvien tavoitteiden onnistumista vuosien 2011–2015 aikana?

Tutkimuskysymyksiin vastataan käymällä läpi Suomen Kuntaliiton ARTTU2-tutkimusohjelman kuntien ja maakunnan liittojen strategiat ja niiden toimeenpanosuunnitelmat. Aineistoa täydennetään noin 10 suuren kaupungin strategia-asiakirjoilla tutkimustulosten kattavuuden varmistamiseksi. Kuntien strategia-asiakirjojen lisäksi tarkastelua laajennetaan kattamaan myös muut tutkimuksen kysymyksenasettelun kannalta keskeiset asiakirjat, joiden avulla tavoitteiden toimeenpanoon valitut toimenpiteet ja niiden onnistuminen on mahdollista arvioida (mm. talousarviot ja -suunnitelmat, kunnan vuosikertomukset, tarkastuslautakuntien tarkastuskertomukset sekä tilinpäätöskertomukset). Asiakirjoista hankittua tietoa syvennetään lisäksi kuntien talous- ja strategiajohtajiin suunnattujen teemahaastattelujen avulla.

 

 

Tomi Rajala, Harri Laihonen & Jarmo Vakkuri: Tuloksellisuusdialogi – Mistä on kyse?

Monissa tutkimuksissa on peräänkuulutettu entistä osallistavampaa otetta tuloksellisuuden johtamiseen (esim. Moynihan, 2008; Bititci et al., 2012). Julkisjohtamisen kontekstissa osallistaminen on yksi väline, jolla pyritään tuottamaan uudenlaisia vastauksia kuntien ja laajemmin julkisen sektorin tuloksellisuuspaineisiin. Osallistamista edellyttävät myös erilaiset monituottajamallit, joissa palveluiden tuotantoon osallistuvat yhä useammin julkisten toimijoiden lisäksi sekä yritykset että kolmannen sektorin toimijat. Kansainvälinen tutkimuskirjallisuus puhuu hybridiorganisaatioista ja niiden johtamiseen liittyvästä problematiikasta (Kickert, 2001; Boland et al., 2008; Christensen ja Lægreid, 2011).

Tuloksellisuuden johtamisen kannalta osallistamisessa on kyse erilaisten näkökulmien tuomisesta mukaan palveluita koskevia päätöksiä tehtäessä. Tämän artikkelin mielenkiinto kohdistuu erilaisten tuloksellisuusnäkökulmien väliseen keskusteluun – tuloksellisuusdialogiin. Monimuotoisessa ja kompleksisessa toimintaympäristössä jo tuloksellisuus-käsitteen määrittely on osoittautunut haasteelliseksi. Se, mikä on toisen toimijan kannalta hyödyllistä ja tuloksekasta, ei välttämättä ole sitä toiselle (Vakkuri, 2010; Lönnqvist ja Laihonen, 2012). Yhteisten tavoitteiden määrittäminen, kustannusten, palvelun laadun ja kustannusvaikuttavuuden seuranta ovat välttämättömiä edellytyksiä uudenlaisten, tehokkaampien ja vaikuttavampien toimintamallien luomiselle (Behn 2003; Curristine, 2005; De Lancer Julnes, 2006; Williams 2003).

Artikkeli tarkastelee tuloksellisuusdialogia kahdesta näkökulmasta. Ensinnäkin, tuloksellisuusdialogi nähdään lopputulemana, johon julkisjohtamisen viimeaikainen kehitys vääjäämättä johtaa. Toimijoiden määrän kasvaessa on välttämätöntä rakentaa toiminta- ja johtamismalleja, jotka huomioivat erilaiset intressit ja, jotka kykenevät luomaan näihin erilaisiin intresseihin liittyviä kannusteita. Toiseksi, lukuisissa tutkimuksissa on havaittu, että tuloksellisuusinformaatiota kerätään runsaasti, mutta julkiset organisaatiot eivät osaa tai kykene käyttämään tätä informaatiota päätöksenteon tukena kovinkaan tehokkaasti (esim. Pollitt 2006; Van Dooren ja Van De Walle 2008; Moynihan ja Ingraham 2004; Moynihan ja Pandey 2010; Taylor 2011; Laihonen, 2015; 2016). Aikaisempi tutkimuskirjallisuus tunnistaa tuloksellisuusinformaation varassa käytävän keskustelun keskeisen merkityksen ja tarpeellisuuden, mutta ei kuitenkaan tarjoa selkeää vastausta siihen, mitä tuloksellisuusdialogilla oikeastaan tarkoitetaan. Tämä artikkeli pyrkii täyttämään tätä tutkimusaukkoa. Tämän käsitteellisen artikkelin tavoitteena on määritellä mitä tuloksellisuusdialogi tarkoittaa ja esitellä tapoja jäsentää julkisen organisaation tuloksellisuudesta käytävää keskustelua. Käytännön näkökulmasta artikkeli tarjoaa lähtökohdan tuloksellisuustiedon aikaisempaa tehokkaammalle hyödyntämiselle ja tätä kautta julkisen toiminnan tuloksellisuuden parantamiselle.

 

 

Merja Turpeinen & Inka Koskela: Onko pakko? Onko mahdollista? Osataanko? Halutaanko? – Arvonluonnin edellytyksiä uuden toimintamallin käyttöönottotilanteessa organisaatiota kehitettäessä

Terveydenhuollon organisaatiot kehittävät jatkuvasti toimintaansa vastaamaan palvelujen laatua, vaikuttavuutta, asiakas-/potilaskokemusta sekä kustannustehokkuutta koskevia arvo-odotuksia. Uusia toimintamalleja kehitetään ja levitetään erilaisten kehittämishankkeiden avulla, jotka ovatkin uudenlaisen arvonluonnin väline ja ajuri terveydenhuollon-organisaatiossa. Uusilla toimintamalleilla tavoitellaan ja ne edellyttävät organisatoristen ja työprosessien muutosten lisäksi usein laajempaa arvonluomista tukevan toimintakulttuurin muutosta organisaatiossa kehittämistoiminnan myötä perustoimintaan ja -tehtävään tuodaan uusia elementtejä toiminnan tehokkuuden ja vaikuttavuuden ja organisaation suorituskyvyn parantamiseksi sekä potilaan tai asiakkaan saaman hoidon tai palvelun parantamiseksi.

Tutkimuksessa hyödynnetään laadullista aineistoa ja se koostuu asiakirjoista, käyttöönottajien teemahaastatteluista, käyttöönottajille suunnatusta kyselystä sekä keskusteluista organisaation jäsenten ja muutosagenttien kanssa. Aineiston analyysissä sovelletaan modaliteettien analyysia (semioottinen teoriaperinne ks. Sulkunen & Törrönen 1997) sekä retorista analyysia. Toimijuuden erittely modaliteetteja ja kontekstin piirteitä analysoiden avaa sitä, kuinka erilaisin perustein ja edellytyksin eri toimijat voivat ottaa tai olla ottamatta uutta toimintamallia käyttöön.

Tutkimuksen keskeinen tulos on, että käyttöönottoa arvioidessaan uuden toimintamallin levittämisen kohderyhmät punnitsevat toiminnan vaihtoehtoja - velvollisuuttaan, mahdollisuuksiaan, osaamistaan ja haluaan - ottaa uusi toimintamalli käyttöön ja toimivat tilanteessa avautuvien mahdollisuuksien mukaan. Käyttöönoton arviointia tehdään suhteessa lukuisiin yksilöllisiin, kollektiivisiin, organisatorisiin ja toimintaympäristöön liittyviin tekijöihin, jotka käytännössä luovat uuden toimintamallin käyttöönoton kontekstin.

Modaliteettien analyysi syventää ymmärrystä toimijoiden mahdollisuuksista, vaihtoehdoista, rajoituksista, kyvyistä, halukkuudesta ja velvoitteista ottaa uutta toimintatapaa käyttöön. Arvonluomisen näkökulmasta käyttöönottoprosessin puitteiden ja modaliteettien erittely auttaa tunnistamaan osaamisen, voimisen, haluamisen tai täytymisen välisiä solmukohtia sekä paljastaa käyttöönottajien omia näkökulmia arvioida uudistumisen hyötyjä, riskejä ja kannattavuutta työstä ja siihen liittyvistä käytännöistä käsin.

 

 

Elias Pekkola, Sanna Tuurnas & Hannu Saarijärvi: Value Co-Creation: Exploring the Conceptual Differences Between Public and Business Management Approaches

Co-creation and co-production area central conceptual approaches in contemporary theoretical discussion around both public and business management. Recent discussions have resulted in various contradictory and complementary perspectives into what constitutes the conceptual core of value co-creation, or co-production. Theoretical perspectives, such as service-dominant logic, service logic, service science, or customer-dominant logic as well as have extended new avenues for research. All of these approaches emerging from business management have been applied also in public sector management literature. However, the applications has been typically done in an organizational level and the system logic (public or private) has been pushed aside. There are some serious attempts to overcome this problem (eg. Osborne 2015), but at their best, they capture the service system logic but neglect the political system logic. One reason for negligence being the confusion of conceptual content and development of co-creation and co-production. Thus, to develop collective, inter-disciplinary understanding of the co-creation phenomenon further, in-depth conceptual analysis is needed. To address this gap, the purpose of this paper is to explore and analyze the conceptual differences of value co-creation between public management and business management streams of literature. To achieve this, central streams of literature on co-creation and co-production are reviewed from the perspectives of public and business management, taking into account the logic of political system (voter’s value) and market system (shareholder value). As a result, an integrative framework is developed to synthesize the inter-disciplinary conceptual discussion around value co-creation in context of political system logic.

 

 

Inka Koskela & Anna Kork: Strateginen kumppanuus työhyvinvoinnin arvoketjun rakentumisessa

Viime aikoina työhyvinvoinnin kehittämistä koskevissa keskusteluissa on alettu korostaa henkilöstön hyvinvoinnin strategista merkitystä organisaation tuloksellisuudessa (esim. Forma 2013, Aura & Ahonen 2016). Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen edellyttää eri toimijoiden verkostomaista yhteistoimintaa, sillä työhyvinvointiin kytkeytyy useita organisaation sisäisiä ja ulkoisia kumppaneita kuten henkilöstöhallinto, työterveyshuolto, työeläke- ja tapaturmavakuutusyhtiöt, KELA tai esimerkiksi ulkoiset konsultit. Parhaimmillaan eri toimijoiden verkostomainen yhteistyö luo uusia hyvinvointia edistäviä resursseja sekä tuottaa sellaista lisäarvoa, johon toimijat eivät yksin yllä. Tällainen kumppanuus kuitenkin edellyttää toimijoiden välistä luottamusta, avoimuutta ja vahvaa sitoutuneisuutta yhteisiin tavoitteisiin sekä oman toiminnan kriittistä tarkastelua ja valmiutta muuttaa olemassa olevia toimintatapoja (Juvonen-Posti 2014).

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan työterveyshuollon ja sen asiakasorganisaation välisen strategisen kumppanuuden rakentumista työhyvinvoinnin johtamisen kontekstissa. Strategisella kumppanuudella tarkoitetaan tässä yhteydessä työhyvinvoinnin yhteistoiminnallista kehitystyötä, jossa strategisuus viittaa kumppanuuden onnistumisen potentiaaliin ja tietoiseen yhteisen osaamisen jakamiseen. Strategisen kumppanuuden tavoitteena on yhdistää kahden organisaation osaamista (Ståhle & Laento 2000; Haveri ym. 2009) ja tuottaa molemmille osapuolille tietopääomaa, jota hyödynnetään uusien liiketoimintamahdollisuuksien tai palvelu- ja tuoteinnovaatioiden kehittämisessä. Tiedon yhteisellä jakamisella pyritään saavuttamaan strategista etua ja kasvattamaan arvoa (ks. Ståhle & Laento 2000; Hakanen ym. 2007), ts. tuottamaan tietämystä siitä, millä tavoin kumppanit voivat toistensa toimintaa ja osaamista täydentää. Työhyvinvoinnin johtamisessa kumppanuus luo arvoa, joka voi realisoitua kumppaneille esimerkiksi taloudellisena arvona.

Tutkimuksen tavoitteena on ymmärtää arvon yhteiskehittämistä työhyvinvoinnin edistämisessä. Tutkimuksessa kuvataan asiakasorganisaation ja palveluntuottajan välisen strategisen työterveyskumppanuuden rakentumista ja yhteisen arvonluonnin toimintakulttuurin muodostumista (value co-creation). Tutkimuksessa tarkastellaan, millaisin edellytyksin strateginen työterveyskumppanuus voi synnyttää arvopotentiaalia. Lisäksi arvioidaan strategisen työhyvinvoinnin kehittämisprosessia ja siinä syntyviä tuloksia.