Työryhmät 9 ja 12

Ismo Björn, Pirjo Pöllänen, Jarmo Saarti: Uusi julkisjohtaminen ja yliopistojen uudistaminen Suomessa 

Uusi yliopistolaki astui voimaan Suomessa vuoden 2010-alusta. Voidaan väittää, että tämä muutos on seurausta uusliberalistisista ja uuden julkisen johtamisen opin mukaisista ideologisista päätöksistä.  Tämä ajattelutapa levisi Suomeen 1990-luvulta alkaen. Uusi laki erotti yliopistot valtiosta ja korkeakoulujen taloudellinen itsenäisyys oli keskeisenä muutoksen perusteluna. Analysoimme poliittisen ajattelun ja retoriikan muutosta, ja kuinka yliopistopuhe mukautui tähän korkeakoulupoliittiseen puheeseen. Tämä tapahtui vuosina 2005 - 2015. Analyysimme perustana ovat tuon ajan opetusministereiden korkeakoulutukseen liittyvien puheiden laadullinen analyysi, erityisesti yliopistojen rooli niissä. Analysoimme ja kategorisoimme yhdeksän puhetta. Niiden pitäjinä oli kuusi eri ministeriä. Ensimmäinen johtopäätös tästä oli, että poliittisessa retoriikassa tapahtui selvä muutos kohti uusliberalistista puhetapaa, joka oli riippumaton puhujan puoluetaustasta. Tämän lisäksi olemme analysoineet muita yliopistojen strategiseen johtamiseen liittyviä tekstejä, muun muassa yliopistojen strategiat ja aiheeseen liittyvä tiedotus.

Puheiden keskeiset toistuvat teemat olivat: korkeakoulujen luomien innovaatioiden taloudelliset hyödyt erityisesti julkiselle sektorille ja tarve säästöille ja tuottavuuden kasvulle, jotka tuli saada aikaan ottamalla käyttöön tehokkaampia ja taloudellisempia opetusmenetelmiä. Nämä määriteltiin keskeisimmiksi perusteiksi uudistaa suomalaisen yliopistolaitoksen rakennetta. Taloudellista kriisiä käytettiin perusteena yliopistojen toiminnan tehostamisvaateille.

Lisäksi puheissa toistui vaade suomalaisten yliopistojen kilpailukyvystä globaaleilla koulutusmarkkinoilla: ministerit esittivät visionsa suomalaisista huippuyliopistoista, joita ainakin joistakin suomalaisista yliopistoista tuli kehittää. Näin globaalin kilpailun retoriikka otettiin mukaan suomalaiseen yliopistopuheeseen. Samalla tuotiin uusia poliittisen ja hallinnollisen vallankäytön välineitä yliopistojen johtamiseen: mm. laatuauditoinnit, tutkimusjulkaisujen vaikuttavuuden ja laadun määrällinen arviointi ja yritysmaailmassa käytetyt johtamisjärjestelmät. Nämä havainnot kertaantuivat muissa analysoiduissa teksteissä.

Sinimaaria Ranki: Päätöksenteko korkeakoulusektorilla strategisen johtamisen viitekehyksessä

Alustus pohjautuu tutkimukseen ”Strateginen johtaminen suomalaisissa korkeakouluissa” (http://tampub.uta.fi/handle/10024/99139). Se peilaa korkeakoulujen ylimmän johdon kokemuksia meneillään olevasta johtamismaiseman muutoksesta viimeisimpään tutkimustietoon strategisesta johtamisesta. Tutkimuskysymykset ovat muotoutuneet sekä käytännön työssä tehtyjen havaintojen että teoriakirjallisuuden pohjalta: 1) Mitä on strateginen johtaminen korkeakouluissa tänään? 2) Minkälaista korkeakoulujen strategisen johtamisen tulisi olla tulevaisuudessa, jotta Suomen korkeakoulut ovat kukoistavia työyhteisöjä ja menestyvät yhä kovenevassa kansainvälisessä kilpailussa osaamisesta?

Tutkimuksessa on haastateltu yhdeksän yliopiston ja yhdeksän ammattikorkeakoulun ylintä johtoa sekä opetus- ja kulttuuriministeriön (OKM) virkamiehiä aina hallitusohjelmatasolle saakka. Haastatteluja on kaikkiaan 37 kappaletta. Ne on tehty teemahaastattelun muotoisina ajanjaksolla 8.9.2015 - 8.4.2016.

Keskeiseksi teemaksi nousee itsenäisen korkeakoulun strategisen johtamisen ja OKM:n hallitusohjelmasta johdetun strategisen ohjauksen välinen suhde. Pelkästään asiakirjoja kuten lainsäädäntöä, hallitusohjelmaa tai OKM:n sopimusneuvotteluohjeita lukien voi helposti tunnistaa useita konsernistrategian piirteitä. Konsernistrategian peruskysymys on, tulisiko konsernissa olla erilaisia vai synergisiä liiketoimintoja. Jos haetaan synergiaa, selvityksen kohteeksi nousee synergiaetujen tunnistaminen. Konsernissa kullakin liiketoimintayksiköllä tulee olla selkeä strateginen rooli osana kokonaisuutta. Konsernin johdon päätehtävä ei ole kehittää liiketoimintastrategioita vaan luoda liiketoimintayksiköille mahdollisimman hyvät toimintaedellytykset.

Haastatteluissa alkoi hyvinkin nopeasti ja erittäin selkeästi näyttää siltä, että ristiriitaisia odotuksia puolin ja toisin kasaantui tähän ministeriön ja korkeakoulun nivelkohtaan. Keskeinen viesti on, että koska yksittäisen korkeakoulun johtaminen on kytköksissä kokonaisuuteen ja OKM:n ohjaukseen, olisi tärkeää käydä yhteinen keskustelu siitä, miten konsernin eri osien toisilleen tuomaa lisäarvoa olisi hyvä kehittää strategisen johtamiskyvykkyyden terävöittämiseksi.

Käytännön johtamistyön kannalta olisi olennaista löytää yhteinen näkemys siitä, mikä on korkeakoulusektorin strategisen johtamisen ydin – jonka ympärille yksittäinen korkeakoulu toki voi rakentaa omannäköisiään erityiselementtejä ja johtamiskyvykkyyttä. Tutkimuksen puolella keskeinen jatkokysymys on, miten paljon tilaa strategiselle johtamiselle antavat poliittiset ja lainsäädännölliset reunaehdot.

Jonna Kosonen: Korkeakouluopiskelijoiden opiskeluoikeuden ohjauskeinot

sama abstrakti myös työryhmässä 3

Tuomas Tenkanen: Tietämyksen hallinta, kollektiivinen asiantuntijuus ja vuorovaikutuksen areenat

Tutkimukseni tarkastelee valtion ja kuntien ohjaussuhteita, erityisesti informaatio-ohjausta hyvinvointipalveluissa. Valtio ohjaa kuntia antamalla niille normeja, välittämällä tietoa ja ohjaamalla resursseja. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten informaatio-ohjaus on kehitettävissä vuorovaikutuksellisemmaksi. Mitkä seikat tukevat ohjauksen vuorovaikutuksellisuutta, mitkä asiat, ilmiöt ja olosuhteet puolestaan estävät sitä? Tutkimukseni työnimenä on: Tietoa on. Kuka ohjaa ja ketä? Valtion informaatio-ohjauksen vuorovaikutuksellisuuden tutkiminen.

Valtion ja kuntien ohjauksen muotoja ja välineitä voidaan tarkastella ohjausteoreettisista lähtökohdista. Näin voidaan tunnistaa ohjauksen muodoissa tapahtuneet muutokset ja siirtymät. Liisa Heinämäen mukaan on tapahtunut siirtymä hallinnoidusta yhteiskunnasta kohti yhteistoiminnassa tapahtuvaa hallintaa. Byrokraattinen ja hierarkkinen hallinto on korvautumassa verkostoilla, julkinen hallinto on muuttumassa toimeenpanijasta mahdollistajaksi. Verkostomainen työskentely ja vastavuoroisuus tai vuorovaikutuksen korostaminen ovat governance –tyyppiselle hallinnalle luonteenomaista. Tarkasteltaessa ohjausta, erityisesti tieto-ohjausta, on perusteltua syventää näkökulmaa tietojohtamisen (knowledge management) suuntaan. Kuinka data muuntuu informaatioksi, joka jalostuu tietämykseksi ja lopulta jopa viisaudeksi. Omassa tutkimuksessani tulen käyttämään tietämyksenhallinnan käsitettä, joka on tietojohtamista suppeampi käsite. Tiedon hyödyntäminen tehokkaasti on tietämyksenhallinnan tarkastelun ytimessä. Näkökulmaa on hyödynnetty erityisesti organisaatio- ja johtamistutkimuksessa, mutta se on sovellettavissa myös ohjaussuhteen tarkasteluun. Tehokas tiedon jakaminen ja siirtäminen, olemassa olevan tietämyksen soveltaminen sekä uuden tiedon luominen hyödyntää ohjaussuhteen eri osapuolia.

Nonaka ja Takeuchi tarkastelevat tietämyksenhallintaa prosessina, jossa tieto muuttuu ja jalostuu. Prosessi edellyttää erilaisia kohtaamisen areenoita (Ba). Ba:n keskeisin olemus on vuorovaikutus, sillä tietoa luodaan myös kanssakäymisissä toisten sekä ympäristön kanssa. Tutkimuksessani hyödynnän Harmaakorven ja Melkaksen tietämyksen luomisen reikäleipämallia, joka on Nonakan SECI -mallista laajennettu sovellus. Näkyvän ja hiljaisen tiedon rinnalle nostetaan sumea tietämys sekä sitä vastaava Ba.

Koska tietoa luodaan vuorovaikutuksessa, hyödyllinen näkökulma tiedon muuntumisen ja ohjausvaikutuksen tarkastelussa on kollektiivinen asiantuntijuus. Ihmisen asiantuntijuus on myös verkostoitunutta ja sisältää aina merkittävän kollektiivisen ulottuvuuden Hakkaraisen ja Paavolan mukaan. Viisaus edellyttää laaja-alaista ja monitahoista asiantuntijuutta, ”ristiinpölytystä”.

Työryhmässä esittelen paperin, jossa tarkastellaan edellä kuvattuja asioita ohjaussuhteen kannalta. Kuka ohjaa ja ketä?

Kirsi Moisanen: Asiakaslähtöinen osaamisen johtaminen

Suomen väestön ikääntyminen haastaa kuntien poliittiset päättäjät ja johdon tunnistamaan toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja pohtimaan keinoja, joilla ikäihmisten palvelut järjestetään laadukkaasti, vaikuttavasti ja asiakasta kunnioittaen. Palveluiden asiakaslähtöisyys perustuu mm. henkilöstön määrään ja osaamiseen. Asiakaslähtöisessä johtamisessa asiakkaiden näkökulmat otetaan huomioon sekä johtamisessa että päätöksenteossa. Asiakaslähtöisyyden toteutuminen on sidoksissa organisaatioon ja henkilöstön asiakaslähtöiseen osaamiseen ja sen johtamiseen; niihin arvokeskusteluihin ja asiakkaan osallisuutta tukeviin toimintatapoihin, joita organisaatiossa on käytettävissä.

Tutkimuksessa asiakaslähtöistä osaamisen johtamista tarkastellaan henkilöstön, lähijohdon, keskijohdon ja ylimmän johdon näkökulmasta vanhusten ympärivuorokautisessa hoivan kontekstissa.

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, miten asiakaslähtöisyys osaamisen johtamisessa ymmärretään organisaation eri tasoilla ja miten sitä voidaan edistää osaamisen johtamisen avulla. Tavoitteena on tutkimuksen avulla löytää tekijöitä, joiden ymmärtäminen voi luoda edellytyksiä vanhusten ympärivuorokautisen hoidon ja hoivan asiakaslähtöisen osaamisen johtamisen kehittämiseen.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Mitä asiakaslähtöinen osaamisen johtaminen vanhusten hoito- ja hoivatyössä tarkoittaa?

2. Miten osaamisen johtaminen tapahtuu asiakaslähtöisessä hoito- ja hoivatyössä?

3. Miten johtaminen vahvistaa henkilöstön asiakaslähtöisen hoito- ja hoivatyön osaamista?

Tutkimuksen ensimmäisessä empiirisessä osassa haastateltiin kolmea THL:n Rai –asiantuntijaa ja toisessa osassa kuuden eri kunnan/kuntayhtymän viittä vanhusten ympärivuorokautisen hoidon ja hoivan työntekijää, lähijohtajaa tai keski- ja ylimpään johtoon kuuluvaa henkilöä (n= 30).

Tutkimuksen teoreettinen viitekehys rakentuu asiakaslähtöisyyden, asiakaslähtöisen osaamisen ja - johtamisen ja osaamisen johtamisen viitekehyksestä. Asiakaslähtöistä johtamista ja osaamisen johtamista lähestytään tieteellisen liikkeenjohdon, ihmissuhdekoulukunnan, rakenneteorioiden, organisaatiokulttuurin ja innovaatioteorioiden avulla pyrkien löytämään yhtymäkohtia eri paradigmojen ja asiakaslähtöisen johtamisen ja osaamisen johtamisen välille.

Tutkimuksen tulokset osoittavat asiakaslähtöisyyden ja asiakaslähtöisen osaamisen merkitsevän erilaisia asioita työntekijöiden ja johtamisen eri tasoilla. Keski- ja ylimmän johdon ja lähijohdon mukaan henkilöstön asiakaslähtöistä osaamista kehitetään tavoitteellisesti, työssä oppimista hyödyntämällä. Työntekijöiden vastauksissa korostui tiedolla johtaminen, työyhteisön kollektiivinen kehittäminen ja työssä oppiminen. Asiakaslähtöisen osaamisen johtamisessa ilmeni johtamisen haasteellisuus. Keski- ja ylin johto korosti strategiaan ja luottamukseen perustuvaa johtamista ja lähijohto voimaannuttavaa johtamista.

Asiakaslähtöinen osaamisen johtaminen ilmenee koko organisaatiota ja sen henkilökuntaa koskettavana asiakkaan toimijuutta tukevana asiana. Työyhteisön asiakaslähtöistä osaamista tukee organisaation strategia ja johdon mahdollistamat työyhteisökeskustelut, joissa asiakaslähtöisyys perustuu asiakasymmärrykseen. Vanhusten ympärivuorokautisessa hoidossa ja hoivassa osaamisen johtaminen tapahtuu työssä oppimalla, jolloin siinä korostuu osaamisen kehittäminen hiljaisen tiedon avulla. (johtopäätökset ovat vielä osittain kesken).

Tutkimus, rahoitus ja refereearviointi: Vuokko Niiranen, Vuokko Kohtamäki ja Pasi-Heikki Rannisto

Yhteinen keskustelu