Johtajien kannattaa opetella kohtaamaan ja ratkomaan eettisiä ongelmia

Johtajana tai esimiehenä joutuu aina ratkomaan eettisiä ongelmia. Ongelmia on ratkaistava vaikka itseltä ei aina löytyisi halua tai osaamista. Yhä enemmän ”kentältä” kuulee huokailua ja nurinaa, että johtamis- ja esimiestyö on pääasiassa kiusallisten ja pirullisten ongelmien ratkomista ja sovittelua. Ongelmiin tarttumista vaikeuttaa yleensä se, että asia ei välttämättä selvästi kuulu omaan toimivaltaan tai se ei ole ”minun tai minun yksikköni ongelma”. Usein ongelmiin ei myöskään ole selviä pelisääntöjä tai valmiita ratkaisuvaihtoehtoja.

Eettisiä ongelmia kannattaa opetella kohtaamaan ja ratkomaan. Eräs näkökulma tähän avautuu sitaatilla Messickin ja Bazermanin (1996, 9) tutkimuksesta. He toteavat, että ”julkiset johtajat tänä päivänä tekevät työtään moraalisella miinakentällä. Milloin tahansa, sinänsä harmiton päätös saattaa räjähtää käsiin, ja ei vain vahingoittaa päätöksentekijää vaan kaikkia päätöksen vaikutuspiirissä olevia.” [käännös]. Eettisiä ongelmia siis leimaa juuri se, että niiden ratkaisuilla – tai erityisesti ratkaisematta jättämisellä – on työyhteisöissä ja asiakaspinnoissa isoja seurauksia.

Hyvin usein johtajan tai esimiehen tekemät ratkaisut linjaavat tulevia tapahtumia ja ongelmacaseja – miten ongelmiin tartutaan, mitä esimerkiksi ”väärintekemisestä” seuraa ja millaisin pelisäännöin organisaatioissa toimitaan? Alaiset tarkkailevat koko ajan johtajien toimintaa ja tekoja. Toimiiko johtaja esimerkillisesti ja johtaako hän esimerkillään? Tekeekö hän päätöksiä johdonmukaisesti ja eettisesti? Eettisyydellä ja ongelmien ratkaisutavoilla on välittömiä vaikutuksia mm. henkilöstön käyttäytymiseen, motivaatioon ja sitoutumiseen sekä tapoihin, joilla asiakkaita ja työkavereita kohdellaan.  

Eettisten ongelmien kohtaaminen on tavallista ja se on johtamis- ja esimiestyön arkea. Yksi tuore esimerkki aukeaa toteuttamastani Kuntajohtajien etiikkabarometrista (Kuntaliitto 2017). Tässä barometrissa 58 prosenttia kuntajohtajista sanoi kohtaavansa eettisiä ongelmia työssään. Lisäksi barometrin vastuksista näkyy, että ongelmia kohdataan isommissa kunnissa pieniä kuntia (alle 5 000 asukasta) enemmän. Eettiset kysymykset koettiin kautta linjan erityisen tärkeiksi kuntaorganisaatioiden johtamisessa ja kuntalaisten asioiden hoitamisessa.

Kuntajohtajien mukaan eettiset ongelmat koskevat ensisijaisesti kuntaorganisaation sisäisiä asioita. Isoimpia ongelmia ovat tehottoman työskentelyn peittely, työkavereiden epäasiallinen kohtelu sekä epäasiallinen käytös työpaikalla ja työtehtävien hoitamisessa. Osa eettisistä ongelmista kohdistuu asiakkaiden ja kuntalaisten kohtaamisiin. Tällöin eettisinä ongelmina ovat tarpeeton viivyttely asioiden hoitamisessa, tiedon panttaaminen, vaikean virkakielen käyttö ja asiaan vaikuttaminen esteellisyydestä huolimatta. Toisaalta helpottavaa on se, että vakavia eettisiä ongelmia (lahjontaa ja korruptioita) kohdataan kunnissa ja valtionhallinnossa erittäin vähän (ks. Moilanen 2016 valtionhallinnon tilanteesta).

Mitä pitäisi tehdä ja miten eettisiä ongelmatilanteita pitäisi ratkoa? Yleensä ongelmien peittely, vähättely ja ratkaisujen viivyttely pahentavat tilannetta. Useissa tutkimuksissa on osoitettu eettisen johtamisen merkitys työyhteisön hyvinvoinnille, työntekijöiden motivaatiolle ja sitoutumiselle. Toisaalta, varoittaviakin esimerkkejä löytyy. Esimiesten ja johtajien ajautuminen ulkokultaisuuteen – ”tee kuten sanon, mutta älä tee kuten minä” – vesittää eettisen johtamisen hyödyt ja edut yleensä välittömästi. Ulkokultaisuus vaikuttaa väistämättä myös julkisille organisaatioille tärkeään integriteettiin. Pahimmillaan integriteetti, altruistisuus ja julkisen edun tavoittelu unohtuvat. Yleensä tästä seuraa, että kansalaisten luottamus julkiseen hallintoon laskee. Ongelmien ratkomistavoilla on usein yhteys organisaatiokulttuuriin sekä organisaatiossa ja työyhteisöissä totuttuihin työ- ja toimintatapoihin. Professori Johanna Kujala avasikin kulttuurieroja päätöksenteossa edellisessä HT-blogi-kirjoituksessa.

Eettisiä ongelmia ei voida ratkoa, mikäli niitä ei osata tunnistaa. Siksi tarvitaan oikea-aikaista ja -tasoista eettistä herkkyyttä sekä eettistä harkintaa vaativien tilanteiden oivaltamista. Viimeaikoina herkkyyttä on nostanut Suomessakin korruptiotapauksien ja väärinkäytösepäilyjen käsittely julkisuudessa. Nämä viimeistään herkistävät organisaatiot ja johtamisen eettisille kysymyksille sekä valvonta- ja ohjausmekanismien uudistamiselle ja uudelleenmäärittelyille.

Oikeanlaisen linjan löytäminen on kuitenkin yllättävän hankalaa. Suurenluokan korruptio- ja lahjontacaseihin, suosintaan sekä julkisen aseman väärinkäytöksiin pitää puuttua aina ripeästi ja johdonmukaisesti. Silti organisaatioissa erottuu joukko eettisiä ongelmatilanteita, joiden ratkomisessa tai seurauksien hoitamisen myötä voidaan päätyä liialliseenkin eettiseen herkkyyteen. Organisaatiosta tai toimialasta voi tulla ”hyvään toimintatapaan” pyrkiessään niin herkkä, että se lamauttaa toimintakyvyn moninaisilla eettisillä pelisäännöillä ja päätöksentekoa edeltävillä tarkistuslistoilla. Toisin sanoen, julkisissa organisaatioissa ja yrityksissä tarvitaan nykyään entistä enemmän eettistä osaamista ja uudenlaisia eettisiä esimiesvalmiuksia.

Todennäköisesti toimivin kehittämistoimi on esimiesvalmiuksien päivittäminen ja eettisten ongelmien ratkomisen opettelu. Moninaistuvat ja uudet organisaatiomuodot edellyttävät uudenlaisia esimiesvalmiuksia, mutta ne myös tuovat mukanaan uudenlaisia eettisiä haasteita. Yhä enemmän tarvitaan konkreettisia neuvoja ja esimerkkejä, miten eettisiä ongelmatilanteita kannattaa ratkoa. Siksi kokemusten jakaminen ja eettisen tietoisuuden lisääminen ovat ensiarvoisen tärkeitä valtion ja kuntien hallinnossa. Toimintatavat ja työyhteisöt on viritettävä siten, että eettisiin ongelmiin uskalletaan ja osataan tarttua. Tässä esimiehillä on suuri ja merkityksellinen rooli.

Työyhteisöjen sisällä on edelleen kehitettävää. Keskustelukulttuurin ja vuorovaikutuksen toimivuuteen kannattaa panostaa. Ne ovat keinoja organisaatioiden sisällä ja asiakaspinnoissa huolehtia työyhteisön eettisyydestä ja eettisestä osaamisesta. Samalla toimivien keskusteluyhteyksien ja vuorovaikutustilanteiden kautta saadaan tieto eettisten ongelmien ilmenemisestä sekä mahdollisuudet löytää eri osapuolia tyydyttävät ratkaisut. Vuorovaikutuksen toimiessa, eri osapuolten sitoutuminen valittuihin ratkaisuihin on yleensä huomattavasti parempaa. Lisäksi työyhteisöjen eettisessä parantamisessa avainroolissa ovat eettisten tilanteiden ennakointi, nopea reagointi ongelmatilanteisiin, empatiakyky ja reilu kohtelu sekä entistä parempi arvotietoisuus.

Olli-Pekka Viinamäki toimii tutkimusjohtajana Vaasan yliopistossa. Lisäksi hän toimii Hallinnon Tutkimuksen Seuran johtokunnan jäsenenä.